L’IT da costo a partner strategico

Azienda italiana leader nel settore dei dispositivi medicali, con una solida reputazione nel mercato healthcare e una forte vocazione all’innovazione. Con l’ingresso in una nuova joint venture, l’azienda stava affrontando una fase di significativa trasformazione organizzativa che richiedeva un ripensamento del ruolo e delle funzioni del dipartimento IT.

Il problema

Il dipartimento IT dell’azienda affrontava una situazione particolarmente critica in un momento delicato di transizione organizzativa. L’IT veniva percepito principalmente come un semplice “manutentore” che operava in modo reattivo alle richieste del Business, senza riuscire ad assumere un ruolo propositivo o di innovazione strategica. Questa percezione limitava fortemente il potenziale contributo che il dipartimento poteva offrire all’azienda.
Internamente, il clima era deteriorato, con relazioni tese tra i membri del team che compromettevano la collaborazione e l’efficienza operativa quotidiana. Il rischio di turnover era diventato preoccupante, poiché i forti cambiamenti in corso e la prospettiva di integrazione nella nuova joint venture generavano incertezza e insoddisfazione tra il personale, proprio quando l’azienda necessitava invece di stabilità e competenze consolidate.
Sul fronte tecnico, l’azienda si trovava ad affrontare problematiche cronicizzate, con frequenti discontinuità di servizio e potenziali vulnerabilità di cybersecurity che mettevano a rischio l’operatività aziendale. Numerosi progetti di miglioramento erano arenati o procedevano a rilento, e le relazioni con i partner tecnologici risultavano inefficaci, con evidenti impatti negativi sui costi e sulla qualità dei servizi erogati.

Obiettivi

L’obiettivo principale del progetto consisteva nel trasformare profondamente il dipartimento IT per renderlo realmente funzionale allo sviluppo del Business, superando la visione tradizionale di centro di costo reattivo per diventare un autentico partner strategico.

Era essenziale che l’IT si evolvesse da semplice esecutore di richieste a interlocutore paritetico, capace di ascoltare, interpretare e proporre soluzioni anticipando le esigenze dell’organizzazione.
Un altro obiettivo cruciale riguardava la stabilizzazione del team, prevenendo il turnover in un momento particolarmente delicato di crescita imminente e di integrazione nella nuova joint venture. La situazione richiedeva di lavorare con il personale esistente, senza possibilità di interventi selettivi, ma puntando invece all’integrazione e alla riconversione delle competenze per ottenere nuove performance.
Era inoltre necessario garantire la continuità operativa, evitando incidenti di cybersecurity o interruzioni del servizio che avrebbero potuto compromettere la fiducia nel dipartimento. Parallelamente, occorreva migliorare l’efficienza complessiva ottimizzando processi, risorse e relazioni con i fornitori, preparando così un’efficace transizione verso il nuovo management nella joint venture.

CRITICITÁ

La sfida più significativa consisteva nel dover trasformare il dipartimento senza la possibilità di intervenire selettivamente sul personale, ma piuttosto ricercando l’integrazione e la riconversione delle risorse esistenti per ottenere nuove performance. Inoltre, era necessario bilanciare le esigenze di cambiamento con la necessità di garantire la continuità operativa in un contesto aziendale in rapida evoluzione.

Approccio strategico

Noi di Brainwise abbiamo adottato un approccio olistico che ha toccato simultaneamente tre dimensioni fondamentali: la cultura organizzativa, le persone e le relazioni, i processi e la tecnologia. La strategia si è basata sul trasformare il ruolo dell’IT da manutentore reattivo a interlocutore paritetico del Business, capace di ascoltare, interpretare e proporre soluzioni anticipando le esigenze.

Fasi di implementazione
Il nostro intervento si è sviluppato attraverso tre aree principali, affrontate simultaneamente per garantire un cambiamento organico e sostenibile.

Noi di Brainwise abbiamo innanzitutto lavorato sulla diffusione di una cultura di servizio al Business, promuovendo un cambio di paradigma che ha orientato il dipartimento verso la comprensione e il supporto proattivo delle esigenze aziendali. Questo ha significato ripensare completamente l’approccio al lavoro quotidiano, passando da un atteggiamento reattivo a uno propositivo e consultivo. Abbiamo trasferito al team un metodo di lavoro strutturato, funzionale alla risoluzione dei problemi, introducendo pratiche di root cause analysis e sviluppo di piani di miglioramento continuo. Questo ha permesso al personale di acquisire competenze di problem solving più sofisticate e orientate al lungo termine. Parallelamente, abbiamo costruito un modello efficace di knowledge transfer, predisponendo strumenti e processi per facilitare il futuro passaggio di consegne al nuovo management della joint venture.

Considerando il vincolo di non poter intervenire selettivamente sul personale, ci siamo concentrati sul ripristino delle corrette relazioni tra colleghi. Abbiamo lavorato intensamente sul team building e sulla gestione dei conflitti per stabilizzare il gruppo e creare le condizioni necessarie al miglioramento delle performance collettive. Attraverso un’attenta analisi delle competenze e delle caratteristiche individuali, abbiamo aiutato a ridisegnare le responsabilità all’interno del team in modo più funzionale, valorizzando i punti di forza di ciascuno. Il lavoro sulle persone ha incluso anche lo sviluppo delle soft skills, potenziando le capacità di comunicazione, ascolto e collaborazione del team IT, elementi essenziali per il nuovo ruolo che il dipartimento doveva assumere all’interno dell’organizzazione.

Sul fronte operativo, abbiamo coordinato sia le attività quotidiane che l’avanzamento dei progetti di miglioramento, gestendo attentamente le fasi di cambiamento per minimizzare il disagio all’operatività del Business. Abbiamo rivisto il processo di budgeting IT, implementando strumenti per il monitoraggio efficace della spesa corrente e la pianificazione degli investimenti orientati alla riduzione dei costi di manutenzione. Un aspetto cruciale è stato l’implementazione di un metodo strutturato di gestione dei fornitori strategici, ridefinendo completamente le relazioni con i partner tecnologici in un’ottica di performance e partnership di lungo termine. Abbiamo dedicato particolare attenzione all’ascolto delle esigenze dei vari dipartimenti e alla risoluzione delle problematiche cronicizzate che da tempo impattavano sull’efficienza operativa. Il lavoro è proseguito con lo smaltimento del backlog di attività accumulate, definendo priorità chiare e piani d’azione mirati. Abbiamo collaborato attivamente con i dipartimenti Legal e Compliance per il perfezionamento delle policy relative a utenti e amministratori, con particolare attenzione agli aspetti GDPR. Infine, abbiamo ristrutturato le relazioni con i partner applicativi e creato gruppi di lavoro efficaci per rilanciare i progetti arenati.

L’implementazione del nostro approccio olistico ha generato un impatto profondo e trasversale sull’organizzazione IT, con risultati tangibili che hanno superato le aspettative iniziali.

L’evoluzione culturale rappresenta forse il cambiamento più significativo: il dipartimento IT è stato trasformato da semplice centro di costo a partner strategico del Business, capace di comprendere le esigenze aziendali e proporre soluzioni innovative. Questo cambiamento di percezione ha aperto nuove opportunità di collaborazione tra l’IT e gli altri dipartimenti, creando un circolo virtuoso di innovazione.

Siamo riusciti a stabilizzare il team, riducendo significativamente il rischio di turnover che inizialmente rappresentava una delle preoccupazioni principali. Il miglioramento del clima interno ha favorito una maggiore collaborazione e ha permesso di affrontare con serenità anche le sfide più complesse. Le persone hanno ritrovato motivazione e senso di appartenenza, elementi essenziali in un momento di transizione verso la nuova joint venture.

Sul fronte operativo, abbiamo ottenuto un netto miglioramento dell’efficienza attraverso la risoluzione delle problematiche cronicizzate e la riduzione delle discontinuità di servizio. Questo ha ristabilito la fiducia degli utenti nei confronti dell’IT e ha creato le basi per una collaborazione più costruttiva. L’ottimizzazione dei costi è stata realizzata grazie all’implementazione di un processo di budgeting più efficace e alla rinegoziazione dei contratti con i fornitori strategici, assicurando un migliore controllo della spesa e un utilizzo più razionale delle risorse. Il rilancio dei progetti strategici precedentemente arenati ha permesso di accelerare la roadmap di trasformazione digitale dell’azienda, creando valore per il business e migliorando la competitività sul mercato. Infine, la predisposizione di un piano strutturato per il passaggio di consegne ha facilitato la transizione verso il nuovo management, garantendo continuità operativa e preservando il know-how accumulato.

La trasformazione dell’IT da centro di costo a partner strategico rappresenta un cambio di paradigma fondamentale per le aziende che vogliono affrontare con successo le sfide della digitalizzazione. Questo caso dimostra che tale trasformazione è possibile anche in contesti complessi e in fasi di significativo cambiamento organizzativo come una joint venture.

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